É o que aponta pesquisa respondida por 510 executivos. Confira a análise sobre o tema feita pela professora e consultora Betania Tanure

“Culture eats strategy for breakfast.” A frase é de Peter Drucker, se traduz em algo como “a cultura devora a estratégia no café da manhã”, e eu concordo integralmente com ela! Boa parte dos executivos tem na estratégia um foco fundamental na busca do bom desempenho de sua empresa.

A formação mais racional e mais objetiva, o glamour que os movimentos estratégicos têm e o poder que a palavra “estratégia” inspira são razões de destaque nessa escolha.

Importante lembrar que não existe estratégia, por mais bem formulada que ela seja, que possa ser implementada com sucesso se a cultura não a acolher. A cultura é o jeito de ser e de fazer de uma empresa, o modo como ela resolve os problemas, como lida com a trama organizacional que sustenta ou não as vantagens competitivas do negócio.

Invisível para a maioria, ainda que os símbolos e rituais sejam mais concretos (não raramente emitindo sinais que se contrapõem ao discurso sobre a cultura que se deseja ter), a cultura orienta ou desorienta as ações de todos na organização, seja alavancando resultados ou impedindo que estes sejam atingidos.

Acabamos de realizar uma pesquisa, respondida por 510 executivos, que identifica as grandes prioridades de 2018. Adivinhe o ponto número um: cultura, para 44% dos entrevistados. Esse tema está na ordem do dia.

A esse respeito, a pergunta que todo executivo deve fazer a si mesmo é: “meu comportamento no que se refere à cultura é de ‘pré-ocupação’ ou de ‘ocupação’?”. Ou seja, o assunto apenas o inquieta ou você já se dedica a ele?

Por vezes, para-se na “pré-ocupação”. Por quê? As razões são parecidas com as que levam o executivo a migrar para o desenho estratégico, começando na percepção de falta de instrumentos (a despeito de eles existirem) ou de clareza sobre o que deve ser feito.

Voltemos à questão da racionalidade, ou melhor, da aparente concretude. A formação da maioria dos executivos que estão no poder passa por caminhos bastante ‘hard’, para os quais eles têm instrumentos claros. Já para uma jornada de transformação da cultura, lado ‘soft’ da gestão, boa parte deles não tem, ou não conhece, os instrumentos.

Mais: exige-se um olhar externo à situação, pois “o peixe não vê a própria água”; quem está dentro da empresa tem uma visão parcial, não neutra, ainda que considere que conhece a cultura “como a palma da própria mão”.

Nesse sentido, importante lembrar que os valores do País são um pilar fundamental da cultura organizacional, assim como os valores da alta liderança (que em empresas de controle definido inclui os fundadores). A cultura do País, como primeiro pilar, pode ser potencialmente “sol” ou “sombra”.

No Brasil, os três principais eixos, já explorados em artigos anteriores, são o poder, as relações e a flexibilidade. Quanto à liderança, se temos como premissa que ela e a cultura são dois lados da mesma moeda, vemos que a qualidade e o perfil da cultura estão diretamente relacionados à qualidade e ao perfil da liderança.

Para aquecer um pouco mais a discussão dessas relações, vale mencionar outra pesquisa que realizamos, publicada em 2014 na “Harvard Business Review”. Na opinião dos entrevistados, apenas 7% dos executivos reuniam características típicas do gestor que foca o lado ‘hard’ e do líder que tem competências ‘soft’ – ou seja, apenas uma pequena parcela foi considerada como “dirigente”.

Hoje estamos refazendo essa pesquisa e quero dividir com você os novos resultados. A primeira conclusão: o presidente se acha dirigente, mas não atribui a mesma característica à grande maioria dos seus diretos. Incrível, não é? Vou explorar com você duas prováveis razões para isso, entre tantas que temos:

1) O presidente se observa com lentes mais benevolentes do que deveria ou usa uma lente mais crítica na observação dos seus subordinados. Nossa pesquisa vai cruzar essas percepções com as dos subordinados; posteriormente trarei a esta coluna o resultado.

2) O presidente tem de fato essa competência de forma diferenciada e seus subordinados, não.

Essa última hipótese, no entanto, sugere uma provável falha do dirigente na incorporação desse traço à cultura da empresa. Não basta fazer cursos para alavancar as competências individuais. Por mais competente que um executivo seja individualmente, não há dúvida de que, se a cultura estiver em outra direção, ela abafa ou até “devora competências individuais no café da manhã” (que Peter Drucker me permita a releitura).

Quem sabe este seja um ótimo ponto de partida para 2018: não apenas “pré-ocupar-se” com esse tema mas também ocupar-se realmente dele. Com a ação correta, o sucesso será construído de forma consistente e admirável. Avante!

Fonte: Valor Econômico